A esmagadora maioria das empresas brasileiras é de natureza familiar. Tanto a propriedade como as principais funções de gestão são exercidas por membros de um grupo familiar. As empresas familiares são responsáveis pela maior parte dos empregos e pela maior parte do PIB brasileiro.
A má notícia é que a maioria das empresas familiares não tem perenidade. Cerca de 75% não ultrapassa a primeira geração e menos de 5% alcança a quarta geração.
Isso ocorre por múltiplos fatores. Às vezes, o falecimento do fundador ocorre sem que haja sido designado ou preparado um sucessor. Em outros casos, surgem divergências entre os herdeiros: enquanto uns querem vender o negócio e viver de renda, outros querem expandi-lo, adquirindo empresas menores e ampliando as operações.
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Além disso, no ambiente familiar é frequente que as decisões administrativas sejam influenciadas por sentimentos e emoções que não estão relacionados exclusivamente à racionalidade da gestão: a implicância da sogra com a nora ou a rivalidade entre primos muitas vezes é determinante na adoção ou rejeição de uma proposta.
Uma das questões mais delicadas é a sucessão do fundador. É um assunto que ninguém se anima a comentar, seja nos almoços de domingo, seja nas reuniões de diretoria. Todavia, sabemos que ninguém é eterno e que todos estamos sujeitos a acidentes ou enfermidades limitadoras de nossa capacidade de atuação. Portanto, assim como a família, a empresa precisa estar preparada para eventuais contingências.
A sucessão envolve muitos desafios, desde a disputa entre vários postulantes até o desinteresse das novas gerações por aquele modelo de negócio, passando ainda pelo despreparo de sucessores “naturais”.
A boa notícia é que existem disponíveis instrumentos e técnicas para uma boa governança familiar, a exemplo da governança corporativa adotada nas empresas de capital aberto. E hoje, cada vez mais empresas familiares brasileiras de médio e grande porte têm adotado práticas que buscam assegurar a perenidade de seus negócios. São as famílias empresárias.
Entre tais mecanismos, está a presença do Conselho de Administração, com membros independentes, e do Conselho de Família, do acordo de acionistas e do Protocolo de Família. A presença de um Governance Officer também é recomendada. Especial atenção deve ser dedicada à progressiva integração e capacitação das novas gerações, embora, em certas situações, a profissionalização da gestão seja a medida mais acertada.
Em suma, a criação de uma empresa familiar muito bem-sucedida pode advir do talento e capacidade empreendedora de seu fundador, mas sua sobrevivência dependerá de sua adaptação às melhores práticas de governança, especialmente em ambientes cada vez mais competitivos e sujeitos a rápidas transformações tecnológicas.
*LUIZ HENRIQUE LIMA é professor, escritor e Conselheiro Substituto do Tribunal de Contas do Estado de Mato Grosso (TCE-MT).
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